Весною минулого року компанія Fenox переживала не найкращі часи, але за рік ситуація виправилася. Голова ради директорів групи компаній Fenox Global Group Віталій Арбузов та директор з маркетингу та продажу компанії Євген Жилинський розповіли, як компанія пережила непрості часи, що потрібно, щоб отримати кращі стартапи, навіщо Fenox поклав око на Німеччину і чого чекають від обіцяної лібералізації бізнесу.
Навесні минулого року компанія Fenox Віталія Арбузова, одного з піонерів білоруського приватного бізнесу, опинилася на межі знищення, понад тисячу співробітників могли залишитися без роботи. Але за рік ситуація виправилася. Принаймні всі співробітники вийшли на свободу, погоджені умови погашення збитків, нарахованих державою. Голова ради директорів групи компаній Fenox Global Group Віталій Арбузов і директор з маркетингу та продажів компанії Євген Жилинський розповіли TUT.BY, як компанія пережила непрості часи, що потрібно, щоб отримати кращі стартапи, навіщо Fenox поклав око на Німеччину і чого чекають. бізнесу.
«До нас застосували державний підхід»
— Бізнес у Білорусі — це віндсерфінг. Дує то так, то так, то зовсім не дме. Але пливти, куди тобі треба, можна і потрібно, каже Віталій Арбузов. — Усі висновки ми зробили. Ми відсіяли все сміття, відсіяли слабких постачальників, залишилися надійні покупці, найстійкіші співробітники. Що важливо — уряд, банки, податкові органи, постачальники, покупці — все допомагали. Виробництво працює в чотири зміни…
- О третій! — поправляє Арбузова колега.
— Незабаром буде в чотири. Мало не вистачає оборотного капіталу — так уже нас знежирили. Але взагалі все добре. Так добре, що, може, мені в п'яте одружитися? — жартує Віталій Арбузов.
— Нічого собі «добре»! Два роки підприємство трясли, співробітники по камерах сиділи, підприємство на картотеці…
— Нам важко, але ми намагаємося. До нас виявлено державний підхід — нам дали відстрочку і розстрочку, щоб підприємство працювало, зберігало робочі місця. Наше завдання — виправдати довіру. Все це стимул для кращої роботи. Плани з розвитку у нас великі. Я тридцять років тут працюю і рік тільки посидів. Буває. Я починав ще за радянських часів, коли терміни по 15-20 років були за зберігання валюти та спекуляції. А так відмінні у нас умови — податок на прибуток, прибутковий. У нас розроблений план, ми маємо намір не тільки погасити нарахований нам збиток, але і задовольнити вимоги всіх кредиторів. Плюс поточні податки за цей період — це сотні мільйонів доларів, — заявляє Арбузов і обіцяє приєднатися до нас на виробництві.
Стартапи на старт
— Група компаній Fenox працювала у багатьох областях — від нерухомості до ІТ. Чи довелося за останні непрості роки перегрупуватися? Як виглядає гурт сьогодні?
— Ми в будь-якому випадку дотримуємося стратегії диверсифікації бізнес-напрямків і не тримаємо яйця в одному кошику, розповідає Євген Жилинський. — Причому всередині напряму ми теж намагаємося йти від однобокого розвитку — тобто якщо автокомпоненти, то це постачання запчастин і на вторинний ринок, і на конвеєр. Географічно — і на Захід, і на Схід. Інші напрями розвиваються за аналогічним принципом.
Тобто якщо Fenox Construction, то ми покриваємо повний цикл від проектного бюро до будівництва і введення в експлуатацію. Зараз розробляємо, наприклад, один великий білоруський проект — але поки рано говорити, всі на стадії ескізного рішення.
Час іде, напрямки постійно переглядаються.
— Жертвою такого перегляду впав рітейл?
— Так, рітейлу немає. Ми не знайшли точки зростання. Прийшли великі мережі, і перестала працювати наша бізнес-модель, яка свого часу була унікальна, — преміум-сегмент, представлені тільки у нас бренди. Впала прохідність, знизився середній чек, ми проаналізували ситуацію і вирішили провести угоду M&A — нас поглинула більша мережа. Так що класичного рітейлу у нас не залишилося, залишився тільки шматочок у вигляді поставок товарів FMCG-групи в роздрібні мережі.
Ще один наш напрямок — логістика. Тут все працює — є великий логістичний центр у Масюківщині. А страхування пішло — маржинальність ринку маленька. Fenox Medical Solutions - це виробництво реагентів - працює. І точна механіка залишилася.
— А модний ІТ-напрямок?
— Так, моє найулюбленіше (усміхається) — це наше дітище, і я стояв біля витоків. Це венчурний фонд, де ми є одними з керуючих партнерів. Починали ми в 2010—2011 році поїхали з партнерами в Силіконову долину дізнаватися, що таке венчурні інвестиції. Сьогодні у нас унікальна модель — немає класичного фонду, де безліч інвесторів і ти як управляючий партнер інвестуєш їх кошти в якісь стартапи.
Тобто інвестори в традиційній схемі дуже пасивні — крім обов'язку давати гроші, інших функцій немає. Ми пішли іншим шляхом. У нас один фонд — один інвестор. І дуже цільовий. Якщо це компанія Sega, то її інтерес — інвестиції в робототехніку, а ми в цьому випадку по всьому світу шукаємо стартапи, пов'язані з робототехнікою. Якщо Infocom - це медицина з акцентом на ІТ. Тобто ми даємо те, чого корпорація потребує. Повірте, вони всі бояться стати другою Nokia, яка провально втратила лідерство на ринку мобільних девайсів.
— Хто ваші інвестори географічно? Звідки і куди йдуть гроші?
- Більшість наших інвесторів - японські великі компанії, такі як Sega, Nikkei, Aisin. У них особливий менталітет, з ними важливо дотримуватися всіх ритуалів. Є партнер, який багато років провчився і прожив у Японії, він веде переговори. Якщо брати географію інвестицій фонду — то ми представлені у всьому світі, від класики, на кшталт Північної Америки, Кремнієвої долини, до Бангладеш, Індії. Дуже цікава Південно-Східна Азія, де просто інтернет-бум — комусь, можливо, нема чого їсти і нічого надіти, але смартфон та інтернет у нього будуть. Ринок колосальний, і він росте. Цікава Японія - своїми технологіями.
— А чим ви цікаві стартапам?
Беремо, наприклад, Долину. Ми цікаві тим, що завдяки нашій представленості в Південно-Східній Азії ми можемо навести їх в Індонезію, де у нас спільно з японською корпорацією є бізнес-інкубатор, масштабувати їхню модель, адаптувати модель до цієї локації. Це головний плюс. Грошей у Долині темрява — інвесторів, фондів — тисячу плюс. Тут уже не стартапи борються за інвестиції, а венчурні інвестори ламають голови, що ми можемо запропонувати стартапу для його зростання. Тобто питання не в тому, хто наповнить його кешем, потрібні «розумні гроші». І те, що у нас є Південно-Східна Азія, є японські корпорації і ми розуміємо, як вести бізнес там, стартапам дуже цікаво. Все-таки ринок Північної Америки обмежений, ринок Європи більш консервативний. Азія всім цікава — а ми вже є.
— Були у вас стартапи на пострадянському просторі, цікаві інвесторам?
— Такі стартапи були, але ми, на жаль, не вмовили інвесторів у них вкластися. І не тому, що не влаштувала модель стартапу, — спрацювали переважно країнові ризики та побоювання.
— Після початку реалізації проекту «ПВТ 2.0» кілька разів на найвищому рівні озвучувалися гарантії — мовляв, тільки працюйте. Це спрацює?
— Ми стежимо і за ПВТ — бачимо, що є компанії, які переходять на продуктову модель. Раніше чи пізніше те, на чому виросли компанії, аутсорсингова модель, піде. Поки що реально надується зарплатна бульбашка — будь-якому тестувальнику зі старту пропонують тисячу, а то й півтори. Дивишся рейти, які компанії пропонують, там за 30-35 доларів і більше. Багатьом країнам за ціною ми вже починаємо програвати. У підсумку, якщо не брати до уваги найбільших гравців, ті, хто піде за продуктовою моделлю, виграють.
Проекти і у нас є — намагаємося знайти інвесторів, яким була би цікава Східна Європа. Ми проводимо Startup World Cup. Сенс проекту дуже простий, ми проводимо регіональні конкурси стартапів — набираємо кращі стартапи, харчуємо їх, журимо, обираємо одного кращого. Найкращі з приблизно сорока регіонів — це і Європа, і Південно-Східна Азія, і країни Балтії, всі континенти представлені приїжджають у Сан-Франциско на фінал. Цілі проекту дуже різноманітні — це і пайплайн стартапів, і піар фонду, і вивчення того, як розвивається індустрія в різних локаціях, які проблеми там актуальні. Тобто якщо проблема Кенії і всієї Африки— вода, то багато буде стартапів навколо цього.
Власне, ми стали більше дивитися на Східну Європу, оскільки почала з'являтися продуктова модель. Стартапи вже приходять — залишилося вмовити інвесторів не боятися інвестувати, повірити в декрет №8, у ті гарантії, які отримали айтішники, у можливість застосування англійського права.
- Ваш фонд Fenox Venture сьогодні - це ...
— 140 плюс інвестицій у стартапи, 13 екзітів, шість стартапів вийшли на IPO — причому з добрим зростанням. Потрібен піар, потрібне ім'я, потрібні smart money. Хороший стартап у Google Ventures візьмуть, у Andreessen візьмуть. А у Fenox, якщо його ніхто не знає, не візьмуть. А якщо знають, якщо знають про можливості наші в Азії — це спрацьовує. І навпаки — я приїжджаю в Джакарту і мені йдуть кращі стартапи, тому що я представник американського фонду.
«Тут можна повоювати»
— З Fenox за межами країни і поза реальним сектором у принципі зрозуміло. Fenox в Білорусі — це насамперед автокомпоненти. Реальний сектор найшвидше реагує на проблеми — падають зарплати, закриваються робочі місця... Як цей напрямок пройшов кризовий період?
— Якщо скажу, що пройшли без втрат, ніхто не повірить. Втрати були, були періоди, коли було заарештовано рахунки, не могли навіть зарплату заплатити. Були проблеми з постачальниками, які розуміли ситуацію і вимагали передоплату. Були втрати в обсягах випуску продукції і на ринку, який не чекатиме, поки ти розберешся з проблемами. Полиця в магазині ніколи не буде порожньою. Не буде Fenox буде ще тисяча плюс один бренд, який займе наше місце. І потім назад повернутися на полицю набагато складніше, ніж з неї вилетіти. Але ми працюємо, і по життя ми оптимісти. Нині в принципі все нормалізувалося. Підприємство не поставили на коліна, виявили держхід, не збанкрутували, дали відстрочки та розстрочки, що дозволило вирішити питання з обертанням і вийти на нормальні обсяги. Тільки цього місяця заплатили податок на прибуток близько півмільйона рублів.
— Обороти Fenox на внутрішньому ринку традиційно були невеликі, кілька років тому вели мову приблизно про 3%. Чи є зміни? Приміром, у зв'язку із запуском у Білорусі власного виробництва легкових автомобілів.
— Подивився статистику наших продажів у Білорусі — частка продажів зростає, причому темп зростання прискорюється. За даними першого кварталу, — близько 10%. Дещо несподівано навіть для мене. Наші співробітники проїхали роздрібні точки, СТО - ситуація досить парадоксальна - Fenox не знають, якщо хтось і чув, то давно, мало не в 90-ті. Фактично можна брендувати себе з чистого листа. Є ринок, є продукт — вибудовуй як завгодно: бюджетний сегмент, бюджет плюс... З російським, нашим основним ринком довгий час, все інакше— там думка зазвичай однозначна: «знаю — люблю — беру» або «знаю — не люблю, Fenox — ніколи в житті". Тож у Білорусі ми стали щільніше працювати. Враховуючи, як розвиваються наші конкуренти ARMTEK, «Шате-М», думаю, в Білорусі ми просто не допрацьовували.
— Але недоробки, мабуть, не стосуються поставок на конвеєр білоруських виробників.
— Так, традиційно ми працюємо з усіма білоруськими промисловими гігантами. Багато років ми постачаємо гідравліку на МАЗ, силову гідравліку на МТЗ. Початківцям ринку, на кшталт «Белджі», постачання немає. Все-таки там немає обсягу. План на рік у них — близько 20 тисяч автомобілів.
— Начебто не так і мало.
— Це ж серійний випуск, конвеєр — потрібна ціна дуже низька. Був запит від них за постачанням елементів підвіски — на потрібний ним обсяг ціна була зовсім не прохідна. Поки що дивимося за тим, як вони розвиваються і ростуть. Локалізацію треба збільшувати, тож коли вийдуть на серйозні обсяги, співпраця може стати взаємно цікавою.
Але поки Білорусь нам більше цікава як вторинний ринок. Тут можна повоювати і сильних гравців потіснити.
— Промисловість в цілом і автомобілебудівники в частини зараз працюють у непростих умовах — і роботизація виробництв, і двигун внутрішнього згоряння здають позиції. Як змінюється життя виробника автокомпонентів у цих умовах?
— Ось як ви собі уявляєте автопром через двадцять років? Якщо це будуть електромобілі, а тренд на це вже є, то хвилюватися повинні виробники того асортименту, якого в електромобілі немає, — свічок, масел. Якщо двигун внутрішнього згоряння йде з ринку — у них очевидні проблеми. А гальмівна система у Tesla є, підвіска є. Тобто наші традиційно сильні групи в автомобілях є і в найближчому майбутньому будуть.
До речі, ховати двигун внутрішнього згоряння також передчасно. Якщо в Каліфорнії на кожному перехресті буде Tesla, то в Техас приїжджаєш — порожньо, її просто немає. Тобто, можливо, за цим майбутнє, але поки ДВЗ живий.
До речі, що стосується автоматизації, йде і ще як. Наприклад, продажі — якщо брати автокомпоненти, які ми поставляємо на вторинний ринок, то наш прайс-лист — близько 7 тисяч SKU. У ручному режимі керувати такою кількістю позицій просто неможливо. Ринок Росії дуже автоматизований і високотехнологічний. Без автоматизації процесів ти просто аутсайдер. Так що у Fenox є дуже сильний ІТ-продукт. До прикладу, я в будь-який момент можу знати за будь-якою позицією ситуацію на ринку. Візьмемо гідравліку, циліндр - рук не вистачить у нас, щоб порахувати, скільки там у Fenox конкурентів. Програма бачить в онлайні всі пропозиції ринку за всіма конкурентами, вона знає цінове позиціонування Fenox, знає економіку за цим артикулом і ціною, нижче якої не можна опуститися, і дає рекомендовану ціну. Програма показує тренди по артикулу: висхідний, низхідний; зразковий обсяг продажів. Такий маленький штучний інтелект. З його допомогою коригуються плани виробництва - руками цього не зробити ніяк. Стільки позицій, так з обсягом виробництва за деякими по 100 тисяч штук у місяць — неправильно вручну виставив ціну, і всі залишилися без зарплати, а підприємство — без прибутку.
— Зрозуміло, що конкуренція на ринку автокомпонентів різко зросла — але і автопарк за ці роки змінився разюче і змінюватиметься явно ще швидше...
—Ми весь час дивимося на парк автомобілів у країні, де хочемо продавати. Двадцять років тому автопарк Росії, так і Білорусі, був представлений двома моделями — «Жигулі» — класика і «Жигулі» — вісімка, передньопривідна. Всі. І конструкція їх не змінювалася сорок років. Для виробників автокомпонентів це дуже зручно (сміється). Поставив великосерійне обладнання, мінімізував прямі витрати і працюй собі роками. Мрія будь-якого виробника. Але ринок змінюється — і змінюється дуже швидко. Ті флагмани, на яких Fenox двадцять років тому тримався, вже пішли з доріг. Наш асортимент до цього підлаштовується. Ми відстежуємо топ-200 автопарку — моделей, які бігають дорогами Росії чи іншої країни, де ми розраховуємо продавати, і на цей топ-200 намагаємося представити свій асортимент. Opel Kadett пішов? Зняли запчастини з виробництва. Прийшли Lada Vesta і Lada Xray - освоюємо випуск, через два-три роки, після гарантії, вони підуть купувати запчастини на вторинну.
— Частка Росії в постачаннях Fenox зараз скільки становить? Більше 50%. Це з урахуванням поставок навколоавтомобільних запчастин, для військово-промислового комплексу, і, звичайно, російського конвеєра — ми працюємо і з УралАЗом, АвтоВАЗом, КамАЗом, УАЗом.
— І хронічна для багатьох експортерів проблема простроченої дебіторки для Fenox…
— Проблема дебіторки була, є і буде. Сьогодні компанія-покупець є, завтра — ні. Дуже тяжко було після кризи 2014 року, коли була різка девальвація російського рубля. Прокидаєшся вранці—а у тебе дебіторки в два рази менше, ніж було вчора… Втратили ми, втратили наші клієнти, банки стали зовсім інакше підходити до кредитування. Ринок тоді почистився дуже значно. Були і банкрути, ми з ними судилися, але що користі. Але зараз працюємо нормально — масштабної проблеми з простроченням немає.
— Але ваша стратегія компанії — диверсифікація, обмежуватися Білоруссю і Росією виявно не мають наміру.
— Україна — гарний ринок. Але зараз ми активно дивимося на західний вектор. Зокрема це Німеччина. Під цей проект відкриватимемо там консигнаційний склад в Берліні — адже клієнт не чекатиме, поки ми йому запчастину відвантажимо, йому потрібно отримати її тут і зараз. І починаємо продажі і в Німеччину, і на всю Західну Європу.
— Німеччина — це якось дуже амбітно. Чому саме на неї ставку робите?
— Цей ринок цікавіший, наприклад, польський. Ми зібрали багато інформації по Польщі і побачили, на жаль, що ринок дуже низькомаржинальний. Там багато Китаю, багато перепакувальників — ми на цей ринок фактично не проходимо. У Німеччині маржа тримається, і вони не збираються її опускати.
«У Європі ми ще пошумимо»
— Серед проектів на найближчу перспективу говорили про запуск виробів для гібридних моделей Fiat, коли плануєте почати поставки і про які обсяги може йти мова?
— Були у нас нещодавно представники автоконцерну ZF Group, їх підрозділи TRW провели переговори про розширення номенклатури продукції, що поставляється, зокрема, запропонували проект з Fiat і Hyundai. Вже освоюємо виробництво— мова про елементи гальмівної системи. Цього року, у другому півріччі, почнемо постачання.
— TRW, тобто зараз вже ZF,— серед найбільших і найстаріших споживачів Fenox. Як більш ніж 20 років тому скромному білоруському виробнику вдалося розпочати співпрацю з постачальником вузлів для Audi?
—Тут якраз все просто—купили обладнання, що було у вжитку, у Siemens із пакетом замовлень. Це було… До речі, нам уже 30 років. Але якщо ви тридцять років тому були щасливим власником автомобіля, то проблема запчастин була для вас ключовою — їх просто не було. Кожен серйозний автолюбитель скуповував усе, що міг дістати, а з того, що лежало в нього в гаразі, можна було другі «жигулі» зібрати. Усі приватні виробники пострадянського простору тоді і з'явилися. Маржинальність була величезна. Ось така епоха первісного нагромадження капіталу. А потім був контракт з Lukas Varity, ITT.
— Зараз які стратегічні завдання у Fenox — і хто-бідно інтегрується і відкриває ринки ЄАЕС, і на Заході?
— На традиційних ринках завдання одне — нарощувати частку. Приміром, у Росії на вторинному ринку запчастин наша частка близько 2%, за традиційними групами дещо більша, за тим, що є, скоріше, для асортименту менше. У нас є програма 20/22 — ми приблизно на 36-му місці, і завдання було ввійти в топ-20 постачальників на російський ринок. Ми знаємо як, ми знаємо, в які товарні групи йдемо пригальмували, звичайно, за рахунок форс-мажору недавнього, але програму ніхто не скасовував, тож нарощуватимемо свою присутність на російському ринку.
Але Захід — це цікаво. Якщо ми проект із нашими німецькими партнерами втілимо, це буде дуже серйозно. Fenox у Німеччині продавати — це приблизно, як казав Костянтин Шавель (власник «Шате-М». — Прим. TUT.BY), «хочу Patron у Китаї продавати». Ось така дитяча мрія (посміхається). Загалом, у Європі ми ще, сподіваюся, пошумимо. Але ринок це складний.
—Fenox традиційно розвивав виробництво, меншою мірою орієнтуючись на аутсорсинг. Чи не змінилася позиція?
— Аутсорсинг був, є і буде. Зрозуміло, що ми не все виробляємо — щось і закуповуємо близько 30%. Якщо є новий автомобіль, ми шукаємо постачальників запчастин для нього з повним своїм аудитом, звичайно. Потім ми дивимось, як продукт продається, і потім оцінюємо можливості для виробництва. Але є і зворотний процес — тобто у нас теж купують продукцію для продажу під іншим брендом.
— Роками багато фінансових проблем підприємств реального сектора були тісно пов'язані з макроекономічними катаклізмами в країні— девальвація, курсові різниці, інфляція під 100%. Відчули полегшення у зв'язку зі стабілізацією в останні два-три роки?
— Питання, загалом, уже з відповіддю — звичайно, легше працювати. Хоча девальвація білоруського рубля для нас як експортера і була в плюс. Але ефект від цього — максимум на два-три місяці. Потім підтягується оренда, ціни на сировину і матеріали, зарплата, загалом, всі витрати. Девальвація російського рубля - це відразу удар. Продукція наша миттєво дорожчає - ми не працюємо в російських рублях, сировину багато в Європі купуємо - ціни в рублях тримати у нас можливості немає. Тож стабільність — це чудово, це дає можливість прорахувати проекти, виробничі плани з горизонтом три-п'ять років. Це, до речі, важливо і для споживача зростання цін сповільнюється, бізнес не закладає в ціну всі інфляційно-девальваційні страхи і ризики.
— Не можу не спитати і про оголошену лібералізацію для приватного бізнесу, яка для вас, виходить, трохи запізнилася. Чи здатний приватний бізнес, наприклад, створити робочі місця для працівників, які поступово вивільняються з проблемних держпідприємств?
— Лібералізація у нас заради лібералізації чи ми хочемо якийсь ефект отримати? Запитайте будь-якого — від ІП до глави великого холдингу: чим вам допомогти, і відповідь буде одна…
- Не заважайте!
— Саме. Не треба заважати працювати. Не треба змінювати правила гри, ні лібералізувати, ні спрощувати процедури. Для бізнесу будь-яка зміна — додаткові витрати. Потрібні стабільні правила гри. Ще важливо сказати про діалог — влади з бізнесом. Напевно, тільки в ІТ-галузі ми бачимо приклад реального діалогу з виходом на якісь домовленості влади та бізнесу.
— У них сильні лобісти. У реального сектору такі були, напевно, лише за часів червоних директорів. Якщо не брати, звичайно, лобістів держсектору.
— Якщо такий діалог був на рівні влади і виробничих підприємств, іпешників, то й про лібералізацію стільки років говорити не доводилося.
Переглядів: 47
Отзывы о статье: 0 (читать все отзывы о статье, добавить отзыв о статье)
Дата: 14.05.2019
